Veerkracht: een krachtig instrument bij verandering

Systemisch werken veranderd onze manier van werken

Er bestaat een ‘complexiteitskloof’ wat betreft het vermogen om met veranderlijke tijden om te gaan. Dit onvermogen komt voort uit de logica en het systeem van gisteren en de bijbehorende mindset. Giles Hutchins bevestigd op een frisse manier een steeds meer opkomende systemische wijze van kijken. Systemisch werken veranderd onze manier van werken en organiseren naar meer menselijke, veerkrachtige en florerende bedrijven. In een veranderende omgeving is veerkracht één van de krachtigste instrumenten zo stelt Hutchins. In zijn boek vindt je concrete handvatten die begrijpelijk en makkelijk toepasbaar zijn.

Veerkracht een belangrijke basis is voor de ‘gezondheid’ van organisaties en mensen

Er ontstaat een steeds meer gedeeld besef dat veerkracht een belangrijke basis is voor de ‘gezondheid’ van organisaties en mensen. Veerkracht betekent het kunnen weerstaan van onvoorspelbare bewegingen en het floreren te midden van onzekerheid en verstoringen. Huber stelt in haar nieuwe definitie dat ‘gezondheid het vermogen is om je aan te passen en je eigen regie te voeren, in het licht van de sociale, fysieke en emotionele uitdagingen van het leven’. Deze definitie geldt ook voor organisaties.

Inzetten op empowerment, samenwerking en verbinding

Toekomstklare organisaties zo stelt Hutchins zijn in hoge mate regeneratief, zij zijn in staat volledig te herstellen. Zij zijn naast veerkrachtig ook optimaliserend, adaptief, gebaseerd op succesvolle verbindingen en relatienetwerken, worden gedreven door waarden en zijn levensondersteunend. Het succes van het systeem of gemeenschap wordt bepaald door elk lid en omgekeerd en is gebaseerd op gemeenschappelijkheidsprincipes. Deze leefsystemen gedijen doordat ze verbinding en gemeenschappelijkheid aanmoedigen. Dit doen ze door in te zetten op empowerment, samenwerking en verbinding.

Fundamentele shift in denken over leiderschap

In VUCA (Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous) tijden ligt het gevaar niet in de onrust maar in het gebruik van de logica van gisteren om met die onrust om te gaan (Drucker). Er zijn aardig wat drempels waarover de organisatie van de toekomst heen moet stappen. Er is een fundamentele shift in logica en daarmee een fundamentele shift in denken over leiderschap nodig.  Dat vraagt om leiderschap van bewuste, moedige, compassievolle mensen, die vanuit hun hart leiden en tegelijkertijd hun hoofd gebruiken. Die fouten (durven) maken, die struikelen en reflecteren om zo te ontdekken wat werkt. In de praktijk zien we vaak dat het uithouden van onzekerheid doet teruggrijpen op oude principes. Onze routines frustreren onze ambities. Maar des te beter we begrijpen dat onze manieren van ‘zijn’ onze manieren van doen beïnvloeden des te makkelijker is de transformatie van controle van leefsystemen naar bloeiende leefsystemen. Dat betekent een verschuiving van controle, hiërarchie en macht naar opbouwende discussies, luisteren, delen en samenwerken. Dan is efficiënt werken zonder al te veel hiërarchie niet alleen mogelijk maar zelfs zeer gewenst. Dat er tijd nodig is om aan een radicaal andere werkwijze te wennen, dat spreekt voor zich. Daarvoor is een nieuw bewustzijn, een nieuwe mindset onontbeerlijk. Hutchinson beschrijft deze mindset. Met een set aan praktijkvoorbeelden, reflectievragen, trainingsmateriaal en oefeningen is het een boek voor diegenen die dúrven.

Boosten: verandering in 90 dagen

Verandering in 90 dagen

Verandering in 90 dagen. Het klinkt gemakkelijk en energiek. Volgens van der Loo kan het. Door te ‘boosten’: een tijdelijke opkikker, een slimme en snelle ingreep. De focus in ‘Vaart maken’ ligt op positieve energie, op ambities en prestaties, op gedrag. Deze drie basiscomponenten brengt de versnelde verandering teweeg. Zijn aanpak: een optimistische actiestand. Veranderen omdat je het wilt. Niet omdat het moet.

‘Old school’-veranderen

Veranderaars zien zichzelf als mensen die planmatig en gedisciplineerd op een vast doel afkoersen. Project- en programmamanagers rollen het veranderplan in het juiste tempo volgens instructies uit. Dat is ‘old school’-veranderen zo stelt de auteur. Bij eigentijds veranderen is de focus gericht op tussentijdse doelen en gedragsverandering. Op het herkennen en beïnvloeden van gedrag bij de ander én jezelf. Ook wordt eigentijds veranderen gekenmerkt door continue dynamiek en onzekerheid alsook door de snelheid van technologische ontwikkelingen. Het is gericht op leren, op perfect uitvoeren en experimenteren. En dat alles in een moordend tempo. In de veranderkunde wordt vaker een metafoor gebruikt omdat het een krachtig middel is om te beïnvloeden en te overtuigen. Ook van der Loo kiest voor deze vorm. Hij legt uit waarom we de bij organisatieverandering vaak gebruikte metafoor van de bergsport niet moeten kiezen. Een berg beklimmen kent immers één helder doel, gaat langzaam en staat in het teken van risico’s vermijden en fouten voorkomen. En het kent geen concurrentie op het moment van beklimmen. Hij kiest voor de beeldspraak zeezeilen en legt de verbinding tussen succesfactoren van het Volvo Blue Ocean team en organisatieverandering. 

Sociale innovaties

Zeilen kent de gouden regel dat er slechts één kapitein op het schip is. Toch kiest het zeilteam van het Nederlandse Volvo Blue Ocean team daar niet voor. Het kiest voor sociale innovaties, bijvoorbeeld het delen van leiderschap op het schip. Bij eigentijds veranderen vindt sturing plaats door energiek en op gezag gebaseerde vormen van leiderschap. De belangrijkste taak van leidinggevenden wordt dan mensen inspireren, sparren en belemmeringen die prestaties in de weg staan wegnemen. Het geloof in eigen kunnen combineren met optimisme. Deze positieve grondhouding, gecombineerd met kortcyclische prestaties leidt tot succes zo stelt de auteur. Veranderkracht als cruciale concurrentiefactor. Nadrukkelijk wijst van der Loo op het belang om de tijd te nemen je prestaties en het gewenste gedrag te omschrijven en te visualiseren. Dit uitgangspunt sluit naadloos aan bij een ontwikkeling die gaande is: een groeiende bereidheid tot meervoudig kijken. Een voorbeeld hiervan is ‘action learning’ of de Socratische dialoog waar verhelderen en het verkrijgen van overeenstemming over wat het werkelijke probleem is de meeste aandacht krijgt. Dus: ‘slow down to speed up’. 

Al eerder heb ik werk van de auteur gelezen. Zijn eerdere boeken worden gekenmerkt door energie en de drang om vooruit te willen. Dat is in dit boek ook zo. Van der Loo wil inspireren én concrete handvatten bieden. Dat is hem ook dit keer gelukt.

Change the script

Taal beïnvloed verandering.

Verhalen pushen heeft geen zin. Even met rust laten wel. Dat is de kunst van het ruimte gunnen en vertrouwen geven. Dat is één van de kernen waarop verandering stoelt. Daarmee is de verandering geen feit maar een goed begin is gemaakt. In het toegankelijke ‘Change the script’ werkt Theo Hendriks toe naar transformatie. Taal beïnvloedt verandering. Dit boek is er een mooi voorbeeld van.

Geen woorden maar kaders

Storytelling is ’in’. In een paar jaar is het een niet meer weg te denken begrip als het om verandering gaat. Verhalen vertellen, persóónlijke verhalen vertellen. Verhalen die boeien, die tot de verbeelding spreken. Die de werkelijkheid duiden waardoor we deze begrijpen en er betekenis aan kunnen geven. In organisaties wordt framing – conceptuele en mentale kaders – steeds vaker gebruikt. Deze bepalen namelijk onze overtuigingen, onze waarden en normen en vormen onze manier van reageren en oordelen. Verhalen vertellen is frames creëren, zo stelt Hendriks. Zet jouw verhaal/frame naast dat van anderen. Met goed gekozen woorden, beelden en situaties schijn jij nieuw licht op de werkelijkheid en creëer je ruimte voor jouw ideeën en denkbeelden. We herkennen hierin meestervertellers uit de 20e eeuw zoals Martin Luther King, J.F. Kennedy en ook de vaardigheid van Jon Favreau, de speechschrijver van Barack Obama.

Meestervertellers

Hendriks weet dat meesterlijke vertellen pakkend aan te bieden. Hoe wij zélf door verhalen te vertellen de verandering in gang zetten. Of meegaan in een verandering door het geschetste perspectief van een ander. We komen vertrouwde begrippen zoals weerstand, communicatie en visie tegen maar Hendriks gaat ook in op de bedoeling, de transitie en transformatie. Nadrukkelijk wijst hij door het stellen van vragen over de eigen rol tijdens de verandering. Zelfonderzoek is de rode draad in zijn betoog en zijn vragen dwingen je keuzes te maken. Beantwoord deze vraag maar eens: ‘Wat is voor jou die ene boodschap die schuilgaat achter jouw Grote Idee?’.

Van ‘ist’ naar ‘etwas’

Vaak leren managers de werkelijkheid te vangen in ‘ist’ en ’soll’. Met deze aanpak is de werkelijkheid te beschrijven in ‘voor’ en ’na’. Het resultaat – de verandering – wordt verpakt in kernwaarden en daarmee is de verandering klaar. Zo eenvoudig is het natuurlijk niet. Die ene werkelijkheid, de ‘ist’ bestaat niet. Zo ook niet de gewenste werkelijkheid, de ’soll’. Dit helpt natuurlijk wel bij het verhelderen van het probleem en het kan ook richtinggevend zijn. Uiteindelijk zorgt alleen transformatie – de onomkeerbare verandering – er voor dat de verandering niet in middelmatigheid blijft steken.


Het bedrieglijk eenvoudig ogende ’Change the script’ is een inhoudelijk sterk boek: je leert nog meer je karakteristieken bij weerstand herkennen, je ontdekt nog een paar verborgen talenten en je leert je eigen verhalen creëren en gebruiken.

Preventie: juist voor jongeren

De jeugdgezondheidszorg was de afgelopen weken vaak in het nieuws. Door de vragen die organisaties voor jeugdgezondheidszorg stellen aan jongeren raken politici en ouders bezorgd. Dat terwijl jongeren zelf hierover volgens mij helder zijn: fijn dat er artsen en verpleegkundigen zijn waarbij zij kunnen aankloppen met vragen en onzekerheden over gezondheid en leefstijl. Dat is waarom het extra contactmoment zo’n waardevolle toevoeging is aan jeugdgezondheidszorg. Door jongeren bewust te maken van een gezonde leefstijl, kunnen zij zich gezond ontwikkelen, langer deelnemen aan de maatschappij en hebben zij ook op latere leeftijd minder zorg nodig.

Vliegende start

Op maandagmiddag 11 februari 2013 stond ik in het IJburg College in Amsterdam. Toen overhandigden GGD Nederland en het NCJ gezamenlijk de handreiking voor de invoering van het contactmoment aan staatssecretaris Van Rijn. Deze handreiking vormde het startsein voor de jeugdgezondheidsorganisaties om actief aan de slag te gaan met de invoering. Nu, ruim een jaar later, kunnen we vaststellen dat de invoering van het contactmoment adolescenten een vliegende start heeft gemaakt. In de laatste peiling die GGD Nederland heeft gedaan onder alle JGZ-organisaties in Nederland, blijkt dat zo’n 90% inmiddels aan de slag is met het contactmoment.

Eigentijdse initiatieven

Puberconsult, Check up nu ff serieus, Jouw GGD Check, Gezond leven, check het even: in de regio’s heeft dit extra contactmoment diverse namen. Samen met jongeren, scholen, gemeenten en andere (keten)partners ontwikkelden de jeugdgezondheidsorganisaties nieuwe initiatieven om jongeren te ondersteunen bij het kiezen voor een gezonde leefstijl. Natuurlijk is hiervoor ook gebruik gemaakt van bestaande projecten of initiatieven. Zo heeft GGD West-Brabant bijvoorbeeld haar schoolverzuimproject M@zl  (pdf) uitgebreid.

Samenwerking met gezondheidsbevordering, scholen en gemeenten

JGZ-organisaties hebben niet alleen partners in de eigen regio gevonden. Ook onderling hebben zij een aantal eigentijdse initiatieven ontwikkeld. Zo werken we nu met landelijke Twitteraccounts @ggdjongeren en @deschoolarts van diverse jeugdgezondheidsorganisaties uit het hele land. De website www.jouwggd.nl, voorheen een jongerensite van GGD Amsterdam, wordt landelijk ingezet. Twaalf jeugdgezondheidsorganisaties werken mee aan een aantrekkelijke website die jongeren aanspreekt. Dat weten we, omdat we dit aan hen hebben gevraagd. Zo maken we samen nog beter gebruik van eigentijdse middelen om jongeren bewust te maken van een  gezonde leefstijl.

Basistakenpakket

De invoering van dit extra contactmoment voor adolescenten gebeurt in opdracht van minister Schippers en wordt opgenomen in het basistakenpakket. Met de toezegging van staatssecretaris Van Rijn is het nieuwe contactmoment geborgd vanaf 2015. Het jaar 2014 staat, net als 2013, in het teken van jongeren. De jeugdgezondheidszorg heeft, vaak samen met jongeren, de voorbereidingen getroffen en levert zo lokaal maatwerk. Een mooi resultaat, want het betekent dat jongeren, overal in Nederland, ook na hun 14e, ondersteund worden bij de keuze voor een gezonde leefstijl.

Column in Captise – hét portaal voor de jeugdgezondheidszorg.  Deze column is onderdeel van het landelijke project Extra Contactmoment Adolescenten.

Leiderschap in vijf regels

Leiderschap bij verandering

Leiderschap speelt een belangrijke rol bij verandering. Op webwinkel Amazon.com staan bijna een half miljoen boeken met het onderwerp leiderschap. Termen als authentiek, transparant, emotionele intelligentie, nederigheid, visie en klantcentriciteit worden niet eenduidig gebruikt. Dave Ulrich, Norm Smallwood en Kate Sweetman van de Harvard University raadpleegden experts die al jaren met het onderwerp begaan zijn. Ze stelden hen 2 cruciale vragen en bundelden hun conclusies in het boek ‘Leadership Code: Five Rules to Lead By’: 1. Welk percentage van effectieve leiderschapskenmerken zijn dezelfde? 2. Indien er bepaalde gemeenschappelijke regels zijn die leiders moeten beheersen, welke zijn het dan?

De respondenten gingen akkoord met de stelling dat 60 à 70% van leiderschap in het algemeen hetzelfde betekent voor effectieve leiders – van kleine of grote organisaties.

Vijf regels van leiderschap

Regel 1: Maak de toekomst. Beantwoord de vraag ‘waar gaan we naartoe?’ en zorg dat de mensen rondom je begrijpen hoe die reis eruit ziet.

Regel 2. Zorg ervoor dat de zaken worden gedaan. Wat je weet wordt wat je doet. De vraagstelling hierbij luidt: ‘Hoe kunnen we er zeker van zijn dat we daar zullen geraken waar we naartoe willen?’

Regel 3. Rekruteer (jong) talent. Leiders die vandaag jong talent weten te optimaliseren beantwoorden de vraag: ‘Wie vergezelt ons op deze reis?’ Talentmanagers weten hoe talent te identificeren, te vormen en te rekruteren om nu resultaten te behalen.

Regel 4. Vorm de volgende generatie. Leiders die de volgende generatie vormen beantwoorden de vraag ‘wie blijft en ondersteunt de organisatie in de toekomst?’.  Talentmanagers verzekeren resultaten op korte termijn terwijl volgende-generatie-ontwikkelaars de competenties verzekeren die het bedrijf nodig heeft voor toekomstig strategisch succes.

Regel 5. Investeer in jezelf. De basis van deze Leiderschapscode – letterlijk en figuurlijk – is persoonlijke bekwaamheid. Effectieve leiders kunnen niet worden gereduceerd tot wat ze weten en doen. Wie ze als mens zijn heeft alles te maken met wat ze kunnen bereiken met en via anderen.

Deze Leiderschapcode vermijdt dat er steeds nieuwe varianten op hetzelfde thema moeten worden gevonden. Het vormt een stevig ankerpunt en biedt een duidelijk zicht op de fundamenten van leiderschap. Tijd en energie kunnen nu worden besteed aan het nadenken over de resterende 30% van wat een leider uniek maakt en hoe betere leiders kunnen worden gevormd op elk niveau.

Uit: www.express.be