Berichten

Veerkracht: een krachtig instrument bij verandering

/in /door

Systemisch werken veranderd onze manier van werken

Er bestaat een ‘complexiteitskloof’ wat betreft het vermogen om met veranderlijke tijden om te gaan. Dit onvermogen komt voort uit de logica en het systeem van gisteren en de bijbehorende mindset. Giles Hutchins bevestigd op een frisse manier een steeds meer opkomende systemische wijze van kijken. Systemisch werken veranderd onze manier van werken en organiseren naar meer menselijke, veerkrachtige en florerende bedrijven. In een veranderende omgeving is veerkracht één van de krachtigste instrumenten zo stelt Hutchins. In zijn boek vindt je concrete handvatten die begrijpelijk en makkelijk toepasbaar zijn.

Veerkracht een belangrijke basis is voor de ‘gezondheid’ van organisaties en mensen

Er ontstaat een steeds meer gedeeld besef dat veerkracht een belangrijke basis is voor de ‘gezondheid’ van organisaties en mensen. Veerkracht betekent het kunnen weerstaan van onvoorspelbare bewegingen en het floreren te midden van onzekerheid en verstoringen. Huber stelt in haar nieuwe definitie dat ‘gezondheid het vermogen is om je aan te passen en je eigen regie te voeren, in het licht van de sociale, fysieke en emotionele uitdagingen van het leven’. Deze definitie geldt ook voor organisaties.

Inzetten op empowerment, samenwerking en verbinding

Toekomstklare organisaties zo stelt Hutchins zijn in hoge mate regeneratief, zij zijn in staat volledig te herstellen. Zij zijn naast veerkrachtig ook optimaliserend, adaptief, gebaseerd op succesvolle verbindingen en relatienetwerken, worden gedreven door waarden en zijn levensondersteunend. Het succes van het systeem of gemeenschap wordt bepaald door elk lid en omgekeerd en is gebaseerd op gemeenschappelijkheidsprincipes. Deze leefsystemen gedijen doordat ze verbinding en gemeenschappelijkheid aanmoedigen. Dit doen ze door in te zetten op empowerment, samenwerking en verbinding.

Fundamentele shift in denken over leiderschap

In VUCA (Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous) tijden ligt het gevaar niet in de onrust maar in het gebruik van de logica van gisteren om met die onrust om te gaan (Drucker). Er zijn aardig wat drempels waarover de organisatie van de toekomst heen moet stappen. Er is een fundamentele shift in logica en daarmee een fundamentele shift in denken over leiderschap nodig.  Dat vraagt om leiderschap van bewuste, moedige, compassievolle mensen, die vanuit hun hart leiden en tegelijkertijd hun hoofd gebruiken. Die fouten (durven) maken, die struikelen en reflecteren om zo te ontdekken wat werkt. In de praktijk zien we vaak dat het uithouden van onzekerheid doet teruggrijpen op oude principes. Onze routines frustreren onze ambities. Maar des te beter we begrijpen dat onze manieren van ‘zijn’ onze manieren van doen beïnvloeden des te makkelijker is de transformatie van controle van leefsystemen naar bloeiende leefsystemen. Dat betekent een verschuiving van controle, hiërarchie en macht naar opbouwende discussies, luisteren, delen en samenwerken. Dan is efficiënt werken zonder al te veel hiërarchie niet alleen mogelijk maar zelfs zeer gewenst. Dat er tijd nodig is om aan een radicaal andere werkwijze te wennen, dat spreekt voor zich. Daarvoor is een nieuw bewustzijn, een nieuwe mindset onontbeerlijk. Hutchinson beschrijft deze mindset. Met een set aan praktijkvoorbeelden, reflectievragen, trainingsmateriaal en oefeningen is het een boek voor diegenen die dúrven.

Vernieuwen is doen

/in /door

Vernieuwen is vooral veel anders doen

Verandering is vooral veel doen: experimenteren, vastlopen, reflecteren en leren. Duurzame vernieuwing ontstaat alleen door te kiezen voor een vernieuwende weg, inspiratie ontstaat alleen uit inspirerende interventies. Dit stelt Arend Ardon in zijn laatste boek: Ontketen vernieuwing!

In een horizontaliserende samenleving is zelfsturing en zingeving het uitgangspunt. Snelheid een voorwaarde. Dat vraagt om ruimte. Ruimte voor ideeën, energie en creativiteit. Ruimte voor beweging. En… de kunst beweging te herkennen.

Vernieuwing verloopt niet lineair. Dat maakt van vernieuwing, lees verandering, per definitie een zoekend en chaotisch proces. Het vraagt om omstandigheden waarin beweging goed gedijt. Dat kan volgens Ardon niet met oude aannames zoals: creëer een sense of urgency; mensen motiveren; omgaan met weerstand; goede voortgangscontrole of cultuurverandering. Vernieuwing ontstaat door het loslaten van vastgeroeste werkwijzen en het op gang brengen én houden van energie en creativiteit. Van freeze – change – unfreeze (Lewin) naar een continue vorm van freeze – rebalance – unfreeze (Weick & Quinn). In een tijd waarin beweging de norm is, is heroverweging van de veranderaanpak buitengewoon nuttig. Hiervoor is het nodig om bewustwording te stimuleren – juist die van jezelf – vernieuwingskracht aan te wakkeren en successen zichtbaar te maken. Dat betekent dat het uitgangspunt is: de ander is al gemotiveerd, wil verantwoordelijkheid nemen en wil bijdragen aan vernieuwing. De ander hoeft dus niet veranderd te worden.

Beweging en vernieuwingsklimaat creëren

Arend Ardon bepleit zijn zienswijze langs drie kernen: een vernieuwingsklimaat creëren, het aanwakkeren van vernieuwingskracht en successen tonen en laten floreren. Structuren bedoeld om te beheersen zijn bij uitstek ongeschikt om vernieuwing en beweging te creëren. Hij legt de inconsistenties feilloos bloot: kiezen voor bestaande taal; geen verrassingen; verantwoordelijkheid stimuleren met top-down plannen; het gebruik van platgetreden paden. Te veel overleg draagt bij aan vertraging en zorgt voor verlies aan inspiratie. Verschillende boodschappen dragen bij aan verwarring: wel of toch geen eigen initiatief? Zijn vijf bewegingsstoppers geven de stagnerende denkbeelden aan: reductionisme; blaming; distantiëren; subject-objectrelaties en causaliteit. Zij laten zien hoezeer eigen gedrag bijdraagt aan de belemmering. Het voelt vaak ongemakkelijk en soft om écht naar éigen gedrag te kijken. Wellicht dat we daarom liever de ander willen veranderen.

Ontmoeten draagt bij aan verandering

In de praktijk zien we vaak dat het uithouden van onzekerheid doet teruggrijpen op oude principes. Onze routines frustreren onze ambities. We vinden het lastig om oncomfortabele wegen in te slaan. Werken aan vernieuwing vraagt om werken aan jezelf, om nieuwe wegen die uitnodigen en verleiden. Van ‘sense of urgency’ naar ‘sense of belonging’. Met een richtinggevend en verbindend perspectief: de ‘why’, de ‘bedoeling’ de drijfveren of geloof voortkomend uit een gedroomd toekomstbeeld. Ontmoetingen (door mensen bij elkaar te brengen), de inzet van netwerken (de informele macht), wakkeren de ontstane vuurtjes aan. Dat draagt bij aan het kopiëren van ander gedrag. Vernieuwing breidt zich zo zichtbaar uit via invloed en zonder controle. Die zichtbaarheid is meteen ook de bron van motivatie voor verandering en wordt versterkt met eigentijdse communicatie. Een belangrijke factor voor succes.

Vernieuwen is vooral anders doen. Uit neurologisch onderzoek blijkt dat het herhalen van nieuw gedrag leidt tot nieuwe structuren in het menselijke brein (neuroplasticiteit). Meer doen, meer proberen, met meer vertrouwen. Zichtbaar experimenteren met inzichten en good guesses, fouten maken, successen delen en hard leren om de klant/cliënt (lees de mens) vanuit het hart te benaderen.

Ontketen vernieuwing! is een combinatie van wetenschappelijk onderzoek en praktijkonderzoek. Een ijzersterke combinatie. De lezer wordt nadrukkelijk uitgenodigd om na te denken en zichzelf vragen te stellen. Het is ook een eerlijk boek. De valkuilen van oude routines, veranderen langs bestaande systemen, taal niet in lijn met de boodschap, Ardon kent het allemaal uit eigen ervaring. Daarmee is het geen ‘meester’ en ‘gezel’ boek maar een gesprek met een zeer ervaren vernieuwer. Dat maakt het lezen ervan interactief, betrokken en reflectief. Een motiverend voorbeeld.

Eigenaarschap is de basis voor samensturing

/in /door

Zelf keuzes maken

Zelfsturing, zelforganisatie, samenorganisatie, het zijn populaire begrippen die vooral in de zorg gebezigd worden. De woordkeuze sluit aan bij beelden over gewenst type medewerkers, over zelf keuzes maken, doen wat nodig is, wat goed is voor de cliënt. Werken vanuit de ‘bedoeling’. Is deze ontwikkeling ingegeven door bezuinigingen? Deels zeker, maar het komt ook voort uit het Rijnlandse gedachtegoed dat na een periode van Angelsaksisch denken weer nadrukkelijker aanwezig is in onze samenleving. 

Er is een paradigmashift nodig om te komen tot cliëntgeoriënteerd werken. Of dat nu in de zorg, de overheid, het onderwijs of anderszins is. Leiderschap in de zorg betekent op dit moment inspelen op paradoxale ontwikkelingen want organisaties moeten continuïteit bieden met minder geld en tegelijkertijd moeten zij zich voorbereiden op een geheel nieuwe periode waarin zelfsturing, duurzaamheid en menselijke waardigheid kernwoorden zijn. Deze verandering vraagt om andersoortige inzet en reflectie van professionals én management die zich hiervoor in mindere mate voelen toegerust. Dat is niet verwonderlijk als je bedenkt dat het uit handen nemen van het organiseerproces meer dan een eeuw de norm was. Voor de genoemde paradigmashift is motivatie, flexibiliteit en creativiteit nodig. Het is een gezamenlijk proces van vooruitzien, nadenken en handelen tussen cliënten en medewerkers, tussen professionals onderling en tussen de professional, het management en de ondersteuning. Het gaat om verbinding tussen wij en zij, tussen bovenstroom en onderstroom. 

Niet alleen tussen management en professionals is er vaak sprake van topdown communicatie, ook in het contact met de cliënt (en familie) ontbreekt vaak de dialoog. Het is dus zaak om een gezamenlijk beeld te creëren hoe de dialoog aan te gaan, hoe deze te bereiken met respect voor ingesleten patronen en oude denkbeelden. Deze hebben dienst gedaan, al dan niet bewezen. Erkenning van de toegevoegde waarde en de bijdrage van deze werelden is nodig om ruimte te maken voor nieuwe denkbeelden.
Het is niet eenvoudig deze transformatie vorm te geven want zelforganisatie bevorderen is lastig. We raken makkelijk de weg kwijt in aannames en /of ideeën hierover, over passend leiderschap, teamontwikkeling en vastgeroeste patronen. Daarom is het van belang te definiëren wat je onder zelforganisatie verstaat. Het vraagt om het verkennen van elkaars taal, van beelden in de hoofden en harten van alle betrokkenen: cliënten, professionals, management en bestuurders. Met dit gezamenlijke nieuwe beeld is met de cliënt en met teams een organisatie vanuit de dialoog te bouwen. 

Zelfsturing, zelforganisatie, samenorganisatie is niet dé oplossing. Wel draagt het bij aan betere, dicht bij de cliënt staande zorg waarbij intuïtie, kennis en kunde van professionals nadrukkelijk benut worden. En niet onbelangrijk: het draagt het bij aan ‘eigenaarschap’ van professionals en aan werken op basis van ‘gezond verstand’. Leiderschap met hoofd, hart én handen.